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做事不闭环?难怪老板不信任你!
2019-10-16 09:43:46 | 闭环 , 信任 , 职场
文 / 刘艳艳
YouCore高级讲师、高级咨询顾问
交流微信:youcore12

01

做到“闭环”容易吗?

曾经我认为闭环是一件特别容易做到的事:不就是及时给别人反馈嘛,我现在就做得很好呀,感觉没啥了不起的。

然而,在帮表姐处理了一次工作上的难题后 ,我发现:要做到闭环还真不是一件容易的事。

表姐是公司的外贸销售,碰到的难题是工厂的同事总是不按时发货,导致表姐经常被客户抱怨,甚至因为发货不及时丢了一个大客户。

表姐第一次回来跟我抱怨时,我挺不以为然的,觉得这不就是基本的沟通反馈问题嘛。

结果一了解,还真是。

表姐说,她从来没有让工厂的同事明确给自己反馈过“收到发货日期的要求了”。

于是,我就给表姐出了个主意,以后一定要让工厂的同事明确回?#27425;?#23383;做反馈。

我本以为这样就解决问题了。

没?#19978;耄?#38548;了几天表姐又来跟我诉苦,说我的方法不管用,工厂的同事文字回复确认后,依然不按时发货。

这时我才发现,原来工作中的闭环不仅仅是反馈及时的问题,因为有人即使答应了你,他也不一定会去做,或者即使想去做也不一定有能力做。

闭环的本质更多是一种确定性:自己交代给别人或别人交代给自己的事,肯定会有一个确定的结果。

那怎样才能做到这个确定性呢?

做到以下三点就可以了:

1、反馈上主动

2、能力上匹配

3、结果上负责

02

反馈上主动

及时主动的反馈,是做到有效闭环的第一步。

对过程和结果的反馈都要及时主动。

▼ 1、对过程的反馈要主动

很多时候,领导交办或者是答应别人的事,可能需要一个比较长的周期去完成。

这时在执行过程中,你就要主动给予反馈,做到让领导或别人知道你的进展情况。

特别是任务周期比较长的工作,领导可能已经把你这件事暂时性忘记了,但你不能因为领导好像已经忘记,自己也就什么都不讲了。

恰恰相反,这种情况你更应该主动跟领导反馈,一是让他知道你的工作量,二是防止拖到最后才反馈没有时间做调整。

被动等着对方?#27425;?#20320;进度,跟你自己主动汇报相比,前者会导致你最终的沟通量更大,而且效果更差。

过程中的主动反馈,你可以根据?#23548;是?#20917;采用三种不同的反馈方式。

① 周期性反馈

周期性反馈主要适用于任务周期较长的情况,你可以采用定期报告(日报、周报、月报)或例会等反馈方式。

② 阶段性反馈

阶段性反馈主要适用于项目或事件有相对明确的节点、里程碑等,一般采用会议、评审?#26085;?#24335;的反馈方式。

③ 临时性反馈

相较于周期性和阶段性反馈,你用的最多的反馈方式反而是临时性反馈。

这种反馈随时都可能发生,反馈?#38382;?#20063;是多种多样,有像周期性和阶段性反馈的正式?#38382;劍?#20063;有通过微信、电话回复一两句话就搞定的。

▼ 2、对结果的反馈要及时

① 接受信息时的及时反馈

在收到别人发起的信息时,要及时给予对方一个信号,证明你收到了信息,让对方了解到你对信息的接受情况。

你反馈的信息可能是某个具体的完成时间,也可能是个人的意见或建议,或者是一句简单的“收到”。

② 对事项完成情况的及时反馈

当你完成了领导或同事交代的某件事情后,需要及时主动地将完成情况发送给对方,并确保对方接受到了你的信息。

如果你默默完成不做声,等着对方?#27425;?#23436;成情况的话,你哪怕将事情完成得有100分,在对方心目也最多剩下80分。

03

能力上匹配

及时主动的反馈是初级的闭环,我们称之为“沟通闭环”。

它带来的更多是及时性,而非确定性。

要进一步提高闭环的确定性,你还要确保自己的能力与?#20449;?#26159;匹配的。

在能力匹配上,我们经常陷入两个导致无法闭环的陷阱?#22909;?#30446;给他人?#20449;担?#30896;到有挑战的事就躲。

▼ 1、盲目给他人?#20449;?/div>

盲目?#20449;?#20250;提高别人对你的期望,从而在你未能给到确定结果时失望更大,长期以往甚至会永久失去他人的信任。

我曾经带过一个?#19981;?#30450;目?#20449;?#30340;下属。

一开始给我的感觉非常好,因为他对我安排的所有任务都是很爽快地就应承下来,甚至在接任务时还会自己提高要求。

比如,我安排他写?#29615;軵PT,说三天后给我就可以了,他往往会回?#27425;?#35828;“不用这么久,我加加班,最多两天就给你”。

但带了他一个月后,我就?#27807;?#22833;望了:所有?#20449;?#25105;的事,没有任何一件达成预期的,甚至不少工作都拖得不了了之。

比如,夸海口两天就给我的PPT,甚至连我原先?#32423;?#30340;三天都做不到,我追了一周才追到,额外还要?#19968;?小时改了一遍才勉强能用。

他的水平其实并不差,但为什么会出现这样糟糕的情况呢?

因为我给他的工作即使?#27425;?#35201;求的期限都很有挑战,他再一盲目?#20449;?#21448;多揽了几个任务,结果只能疲于奔命,而且质量都不达标。

▼ 2、碰到有挑战的事就躲

职场上这类?#25353;?#26126;人”还是挺多的。

一个棘手的任务下来,能躲则躲。

即使分配到自己头上了,?#19981;?#25214;各种借口“这个我不行”“我手头上还有其它工作忙不过来”推脱给其他人。

有些人甚至还会得意于自己的这种?#25353;?#26126;?#20445;?#20320;看,我早早就下班回去追剧了,那个?#24213;?#36824;苦哈哈地在加班。

这种碰到有挑战的事就躲的?#25353;?#26126;”做法,倒是也可以给人一种确定性:“这人不行”的确定性。

而?#26131;?#26159;躲着有挑战的事,你就会缺少能力提升所需?#38590;?#21147;和锻炼环?#24120;?#28982;后就长期停滞在一个低水平上。

一个经验用十年说的就是这个意思。

因此,我们给别人的?#20449;?#26368;好做到“能力闭环?#20445;?#26159;自己跳一跳够得到的,这样既能给对方确定性,又能不断地拓展自己的能力边界。

04

结果上负责

反馈上主动可以做到“沟通闭环?#20445;?#33021;力上匹配可以做到“能力闭环?#20445;?#20294;如果你对结果采用不负责的态度,则以上两种闭环也就没有意义了。

我在担任管理咨询项目的项目经理时,就充分感受到了对结果态度不同的巨大差异。

管理咨询项目需要在很短的时间内输出大量的成果,因此项目在推进时,我们一般都是几个顾问各负责咨询报告的一个部分,大家同步编写,然后再?#19978;?#30446;经理合并为?#29615;?#23436;整的咨询报告。

我在合并咨询报告时,就会发现三种截然不同的情况:

① 有人交上来的PPT,观点泛泛、排版跟模板有着各种各样的差异,我必须再花大量的时间一页一页做调整,甚至有时要全部推翻,自己再加班熬?#24618;?#20570;一遍。

② 有人交上来的PPT,跟我要求的基本一致,我只需要复制到报告的对应框架中即可。

③ 有人交上来的PPT,完全超出我的期待 ,不仅跟我的要求一致,而且有了很多自己的思?#24049;?#27934;察,我看了对报告的其它部分也有启发。

这就是对结果的责任感不同,导致的不同闭环质量。

第一类顾问,想着反正不要自己跟客户汇报,报告再不行都是项目经理面对客户的冲天怒火,因此对结果只是抱着做完的态度,虽然交任务闭环了,但就只是做完而已。

第二类顾问,会抱着对自己的结果负责的态度,会尽力去做好,认真完成自己所负责的部分,因此他们的闭环质?#23458;?#24448;离期待不远。

第三类顾问,则不仅考虑做好自己的部分,而?#19968;?#23613;自己最大的努力去提升整个咨询报告的质量,这种对结果做到自己最大极限的态度,往往会让他们的工作质量超出预期。

第一类顾问虽然会在单个项目里占到便宜(不怎么出力但一样能享受项目成功后的奖励),但很少会有大的发展,反而是后两类顾问会成长得非常快。

因此,为了闭环的质量,更为了你自己的提升,我们需要让自己愿意对结果负责,做到“结果闭环”。

05

小结

闭环的本质是一种给别人的确定性。

它其实有三个层次:

① 沟通闭环:主动反馈过程,积极反馈结果。

② 能力闭环:能力与?#20449;?#21305;配,既不盲目?#20449;担?#20063;不碰到挑战就躲。

③ 结果闭环:抱着对结果负责的态度,做到自己的最大极限。

这三种层次闭环的要求是逐层递进的。

你要做到能力闭环,就必然会做到沟通闭环,因为你只有不断地主动反馈,才会让能力更好地匹配?#20449;怠?/div>

你要做到结果闭环,就必然要做到能力闭环、沟通闭环,否则你就没办法对结果负责。

你可以先从沟通闭环做起,逐步做到结果闭环。

祝你早日成为一名给人确定性的闭环高手。